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沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎(chǔ)的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因?yàn)楹推渌魏尾块T或人員相比，他們對公司運(yùn)營有著更大的影響。
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑于關(guān)注中層管理人員，事實(shí)上他們有著非常重要的作用。”在公司里，他們的位置不可替代。長久以來人們認(rèn)為，公司彼此之間運(yùn)營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導(dǎo)致，例如商業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、人力資源實(shí)踐等等，而不是因?yàn)楣蛡蛉藛T的不同導(dǎo)致。莫里克的觀點(diǎn)改變了這種思維模式。
莫里克認(rèn)為，在一些重視創(chuàng)新的領(lǐng)域，例如計(jì)算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)、軟件產(chǎn)業(yè)、咨詢行業(yè)、生物技術(shù)部門和市場營銷部門，個(gè)人技能與特點(diǎn)尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規(guī)者和創(chuàng)新者以及個(gè)人與企業(yè)績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報(bào)告。在上述知識密集型產(chǎn)業(yè)，中層管理人員的能力至關(guān)重要，和從事創(chuàng)新和開發(fā)的員工相比，他們對公司運(yùn)營有著更大的影響。在研究報(bào)告里，他把這些中層管理者稱之為“循規(guī)者”。
他認(rèn)為，這些“循規(guī)者”在項(xiàng)目管理中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務(wù)包括資源分配、監(jiān)督工作是否按時(shí)完成等等。這些常被認(rèn)作為公司行政層面的責(zé)任，是常規(guī)性的工作，并沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創(chuàng)新氛圍方面，中層管理人員發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。
游戲產(chǎn)業(yè)實(shí)例
莫里克在工作中發(fā)現(xiàn)，在衡量中層管理人員和創(chuàng)新人員對公司的相對貢獻(xiàn)時(shí)，缺乏充足的相關(guān)研究成為一大挑戰(zhàn)。為了解決這一不足，他開始研究計(jì)算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)。該產(chǎn)業(yè)不但是典型的知識密集型產(chǎn)業(yè)，同時(shí)“該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產(chǎn)業(yè)中的公司都擁有清晰的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，同時(shí)在很大程度上依賴于“關(guān)鍵人員的創(chuàng)新產(chǎn)出”。他還寫道：“游戲產(chǎn)業(yè)的成功不僅取決于負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作的管理者，還取決于項(xiàng)目管理人員，他們有能力協(xié)調(diào)數(shù)十名成員的工作，管理著達(dá)千萬美元的項(xiàng)目開支。”
他并沒有將高層管理人員包含在分析范圍之中，其報(bào)告引用了早期研究結(jié)果，認(rèn)為首席執(zhí)行官，首席財(cái)務(wù)官和其它高層行政人員對于大型公司的影響非常有限。的確，在財(cái)富800強(qiáng)企業(yè)中，高層管理人士對于公司運(yùn)營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發(fā)現(xiàn)與該領(lǐng)域的其它研究結(jié)果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對于公司運(yùn)營優(yōu)劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認(rèn)，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發(fā)展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個(gè)人項(xiàng)目和判斷項(xiàng)目如何執(zhí)行時(shí)，他們的作用并不大。”至少對于計(jì)算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)或者許多其它以知識為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)來說，中層管理人員更為重要。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)例如制造業(yè)認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)規(guī)模更為關(guān)鍵，在研究企業(yè)運(yùn)營時(shí)沒有必要考慮個(gè)人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做了區(qū)分。日本豐田汽車就是個(gè)實(shí)例。“豐田公司設(shè)置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓(xùn)練模式，而不同部門之間職責(zé)劃定非常清晰。這一復(fù)雜的公司人員機(jī)制希望可以使汽車生產(chǎn)更為高效。” 莫里克寫道，“各個(gè)員工和獲得相同強(qiáng)度訓(xùn)練的其它員工可以相互替代。”這一過程“并不依賴于任何單個(gè)員工的技能，而依賴于公司層級的雇傭和培訓(xùn)程序。取決于該程序是否可以為合適的職位培養(yǎng)合適的員工。”
然而，與生產(chǎn)流程和裝配線相比，新興產(chǎn)業(yè)更加依賴知識和創(chuàng)新。基于這一模式，各個(gè)中層管理人員對于企業(yè)運(yùn)營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結(jié)果表明，“他們的成功很大地取決于公司結(jié)構(gòu)……他們對于公司運(yùn)營的影響取決于公司結(jié)構(gòu)和公司文化，而不是員工的個(gè)人差異。”
但是，莫里克對于游戲產(chǎn)業(yè)的分析得出了一個(gè)不同的結(jié)論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點(diǎn)時(shí)，莫里克指出，在游戲產(chǎn)業(yè)中，每一項(xiàng)游戲開發(fā)過程都包含著許多創(chuàng)新人士的努力，例如設(shè)計(jì)者、程序員、藝術(shù)家，他們?yōu)椴煌?guī)模的公司進(jìn)行工作。莫里克寫道：“在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，許多游戲的開發(fā)環(huán)節(jié)都有著對個(gè)人和企業(yè)的準(zhǔn)確信用評定，因而準(zhǔn)確地找到負(fù)責(zé)創(chuàng)新和開發(fā)的個(gè)人和企業(yè)是可行的。”
游戲產(chǎn)業(yè)可以劃分成兩種人員，生產(chǎn)者（類似于軟件產(chǎn)業(yè)中的項(xiàng)目管理人員）和設(shè)計(jì)者。生產(chǎn)者（中層管理人員）必須確保項(xiàng)目按時(shí)完成，擁有合適的資源，并且符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關(guān)公司等進(jìn)行有效地溝通。相反，設(shè)計(jì)者（創(chuàng)新人士）應(yīng)該不斷開發(fā)腦筋，幫助開發(fā)團(tuán)隊(duì)將想法轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)游戲，不但關(guān)注故事情節(jié)和任務(wù)，還重視故事邏輯、順序和任務(wù)互動(dòng)。在莫里克看來，生產(chǎn)者扮演著管理人員的角色，設(shè)計(jì)者扮演者創(chuàng)新人士的作用。他的研究關(guān)注的是個(gè)人計(jì)算機(jī)游戲，而不是在任天堂、微軟或索尼操作系統(tǒng)上運(yùn)行的游戲。
以多家公司的854種游戲作為研究對象，通過一個(gè)交叉分類的多級會(huì)員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會(huì)對運(yùn)營產(chǎn)生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對于成本的控制能力，他衡量出公司的運(yùn)營狀況。
他分析的計(jì)算機(jī)游戲收益總規(guī)模達(dá)約40億美元，涉及537位個(gè)人生產(chǎn)者，739位個(gè)人設(shè)計(jì)者和395家公司。在MMCC模式的說明下，他能夠判斷出哪一個(gè)項(xiàng)目的成功來源于個(gè)人設(shè)計(jì)者的貢獻(xiàn)，而不是生產(chǎn)者或公司的功勞。
莫里克發(fā)現(xiàn)，與創(chuàng)新人士和公司戰(zhàn)略相比，中層管理人員對不同公司的運(yùn)營情況有更大的影響。創(chuàng)新人士對項(xiàng)目收益結(jié)果有7%的影響，公司本身因素包括戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)能力和公司實(shí)踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員并不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運(yùn)營的結(jié)果，無論是成功或是失敗。即使對于重視創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的新興產(chǎn)業(yè)，管理人員比創(chuàng)新人員對公司運(yùn)營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克后來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創(chuàng)新人士，難以對公司運(yùn)營產(chǎn)生足夠的影響。相反，管理者能夠整合并且協(xié)調(diào)其他人員的創(chuàng)新工作，其作用十分重要。”所以，盡管創(chuàng)新人士可以開發(fā)出新的游戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補(bǔ)充道，最優(yōu)秀的管理人員能夠與創(chuàng)新人士緊密合作，將思路轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，他們能夠有效地動(dòng)員整個(gè)團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)“集體創(chuàng)造力”的產(chǎn)生。
為了觀察這些個(gè)人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗(yàn)了相關(guān)資料，僅僅關(guān)注那些在各個(gè)公司間變換工作的人員。他發(fā)現(xiàn)，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運(yùn)營狀況有著更大的影響。“每個(gè)人并非只適合能在一個(gè)特定公司工作。他們的個(gè)人技能在任何地方都能得到應(yīng)用。”更多的證據(jù)表明，管理者“并非是無關(guān)緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對項(xiàng)目的作用不但比創(chuàng)新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關(guān)注中層管理人員，弄清楚最優(yōu)秀的員工是誰，并且合理地安排獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
他補(bǔ)充道：“中層管理職務(wù)是一項(xiàng)很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，并且他們難以控制每一個(gè)人的行為。有時(shí)候，公司發(fā)展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會(huì)冒犯那些不愿意做出改變的人。他們必須堅(jiān)定地選擇某個(gè)發(fā)展方向，即使方向不得人心，但是為了保證項(xiàng)目的執(zhí)行獲得成功，他們不得不繼續(xù)前進(jìn)。最后，項(xiàng)目的開展必須符合公司的發(fā)展目標(biāo)。“對公司管理者的糟糕表現(xiàn)加以叱責(zé)的現(xiàn)象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應(yīng)該了解這些中層管理人員在確保信息流暢通和維持創(chuàng)新能力方面所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。”
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（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）
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